"Короли" и "капуста" - 2003

Финансовые итоги крупнейших разработчиков CAD/CAM/CAE/PDM за 2003 год

Кому это надо и кто это выдержит?

Наши "капустные" материалы в общем-то не предназначены для широкого потребления, потому и публикуются с грифом "Руководителю на заметку". Мы не скрываем, что читатели по-разному относятся к этим публикациям в силу различных причин - преимущественно субъективного характера. Приведем два диаметрально противоположных отзыва на прошлогоднюю статью ("Короли" и "капуста"-2002", #1/2003, http://www.cadcamcae.lv/hot/koroli2.pdf), принадлежащие перу активных читателей журнала, которые по совместительству являются и авторами ряда статей.

Вот что пишет в редакцию Илья Артамошин (г. Железнодорожный, Московская обл.):

"Прочитал ваш историко-финансовый очерк, поражающий своей масштабностью:
1. Может быть, эксплуатация термина "капуста и короли" в разных вариациях и дает читателю понятие "наследуемости" (связанности) всех статей, но лично мне уже поднадоел даже в заголовках.
2. Я, как человек явно не последний на нашей фирме, не нашел в статье ничего о том, что готовят Большие Игроки рынка CAD/CAM-систем друг другу и нам? Кто кого собирается сожрать? Разборки вокруг FORD, конечно, поднадоели всем, и грамотные пояснения были весьма к месту, но мне, как профессиональному гинекологу, интереснее профилактика и социальные предпосылки, чем симптомы и метастазы.
3. Самое главное - я не понял, кому адресована статья? Финансовому аналитику, работающему в этом секторе, они, скорее всего, безынтересны (он и так все знает). Простому юзеру, скорее всего, тоже. Он не знает, что такое коэффициент капитализации... Дженерал босс, который знает, на что мажут этот коэффициент и другие финансовые термины, скорее всего, не понимает в CAD.
Остается скудная группа продавцов/консультантов, работающих на рынке CAD/CAM, - но они наверняка имеют свое особое мнение..."

А вот мнение Сергея Булавкина (Москва), зачастую весьма остро и жестко, но доброжелательно критикующего публикуемые у нас материалы:

Рис. 1. Рейтинги “королей” по размеру общих доходов

"На мой личный взгляд, ваши "капустные" статьи - это своеобразное фирменное блюдо. Что-то в смысле: "какая песня без баяна". Тот факт, что ваши "капустные" статьи не вызывают многочисленных откликов в письмах в редакцию, а также бурных и многочисленных дискуссий на форумах не значит, что они внимательно не читаются и не изучаются. Просто люди, интересующиеся САПР-тематикой, воспринимают как своеобразную библию ваши "капустные" материалы. Мне так кажется. Эти материалы, несомненно, интереснее и лучше в плане русского языка (и сути вопроса, конечно), чем материалы CIMdata. На мой взгляд, в этих статьях заключается большая часть в положительных различиях между Observer'ом и конкурирующими изданиями.
...Ни в каком другом русскоязычном источнике найти информации схожей подробности… или, вообще, чего-либо подобного мне лично не приходилось. Разумеется, существуют маркетинговые компании типа CIMdata и Daratech, где подводятся итоги, но это целые организации... Существуют также некоторые "анализы" от того или иного дистрибьютора в России. Но мне лично не приходилось видеть беспристрастность и последовательность в таких данных. "Капустные" материалы выходили и ранее в Observer'е, но в последней редакции статьи, на мой взгляд, стоит отметить всё более качественный уровень в материалах. Здорово сделано, ничего не скажешь!
Разве у нас нет аналитически мыслящих руководителей фирм-поставщиков или принимающих решения о закупках руководителей крупных фирм? Для кого в первую очередь всё это и написано. Ведь материалы статьи по-своему редки и уникальны... Тут, наверное, придется поздравить главреда Суханова с тем, что читатели воспринимают эту статью как своеобразное священное писание, свободное от критики и от обсуждения... :)"

Не желая утруждать "молодых и рьяных" инженеров чтением масштабных историко-финансовых очерков и не претендуя на статус "священного писания", свободного от критики и обсуждений, мы решили существенно изменить формат статьи. Вместо строго систематизированного, беспристрастного и нудного текста, оперирующего цифрами и процентами, вниманию читателей предлагаются скорее очерки из жизни "королевского двора". Выбор тем и их содержание - авторские, т.е. в значительной степени субъективные. Высказываемые мысли - порой нелицеприятные, порой спорные, т.е. провоцирующие появление других мнений... Но здесь нет заказа и заднего умысла, нет никакого маркетинга и "наездов". Мотивация автора - личный интерес или беспокойство.

Впрочем, в фактической части подведения итогов деятельности "королей" за прошлый год редакция не "прогнулась" ни на полградуса. Новые значения финансовых показателей добавлены к нашим историческим графикам, наглядно отражающим динамику развития компаний и наметившиеся тенденции. Дополнительная информация представлена в соответствующих таблицах. Есть фундамент для творческого осмысления...

Посмотрим, как отреагируют читатели на изменение традиционного формата материалов с итогами "королей".

Строим "королей" по росту

Несмотря на общие стенания по поводу охватившего мировую экономику системного кризиса, все "короли" прожили 2003 г. весьма достойно. Показатели Autodesk, UGS PLM Solutions и Dassault улучшились; у РТС они снизились, но компания уверяет аналитиков, акционеров и пользователей в том, что движется к стабилизации, рубеж которой будет достигнут в 2004 г., а дальше начнется рост.

Наилучших успехов и наивысших результатов в 2003 г. добилась Autodesk, убедительно продемонстрировавшая, что сплав высокопрофессионального менеджмента, хорошо натренированной дилерской сети и обширной базы пользователей способен обеспечить абсолютное лидерство по величине собственных доходов (рис. 1) даже при отсутствии в "королевском" портфеле систем класса high-end.

Значительно улучшились за 2003 г. и биржевые показатели всех "королей": котировки их акций на технологической бирже NASDAQ выросли. При этом наибольший рост акций в течение года обеспечила себе Dassault, что наглядно демонстрирует график на рис. 3.

Поскольку росли акции, росла и рыночная капитализация, достигшая к концу 2003 г. значений, представленных на рис. 4.

Рис. 2. Сводный график, отражающий динамику котировок акций “королей” за 2003 год

Рис. 3. Сводный график относительного изменения стоимости акций

Рис.4.Динамика рыночной капитализации

Апофеоз всех "королевских" трудов - чистая прибыль. Здесь абсолютным лидером 2003 г. является Dassault, чистая прибыль которой в пересчете на доллары составила за год 155.3 млн. На втором месте с показателем 120.3 млн. - Autodesk. На третьем - UGS PLM Solutions (на графиках - EDS) с показателем 104 млн. долл. Ну а РТС, к сожалению, в убытках уже 11 кварталов подряд. Подробно динамика прибыли/убытков по кварталам представлена на рис. 5.

Кроме того, на этот раз мы подготовили новый график, отражающий динамику продаж рабочих мест популярных пакетов за последние 2.5 года (рис. 6).

На рис. 7...14 представлены наши исторические графики, отражающие динамику различных показателей "королей" - они точны и красноречивы сами по себе, и в особых комментариях не нуждаются.

Autodesk - пером и шпагой

Сказать, что 2003 год был очень успешным для Autodesk, - значит быть правым по форме, но не по содержанию. К чести компании, взойти на Олимп ей позволило вовсе не благоприятное расположение планет в Зодиаке, а упорная и ответственная работа менеджеров (прежде всего - Кэрол Бартц), поддержанная дилерской сетью, по-прежнему лучшей среди конкурентов.

Напомним, что 2002 г. был провальным для компании, и г-жа Бартц, заслуженно считающаяся одним из лучших менеджеров США (к сведению читателей, она является председателем совета директоров еще, как минимум, пяти компаний), была наказана долларом. Очевидно, она сумела сделать правильные выводы.

Стратегическая задача №1 для Autodesk - "ядерная" безопасность, то есть независимость от Spatial/Dassault. Это позволит обеспечить свободное развитие функционала AutoCAD и продуктов на его базе, а также Inventor (как компания решает эту задачу - см. "Теория заговора", #4/2003).

Задача №2 - восстановление доверия акционеров к команде высших менеджеров, несколько утраченного из-за результатов 2002 г. А также поиск новых подходов к ведению традиционного бизнеса Autodesk, способных поддерживать стабильно высокими квартальные доходы компании и обеспечивать прибыль до налогообложения на уровне 18...20%.

Фундамент для решения этой задачи был заложен еще два года назад, когда высшее руководство Autodesk приняло решение создать устойчивый и эффективный механизм взимания платы со своей обширной клиентской базы (западные аналитики используют применительно к нему грубоватый глагол to milk - доить). Схема состоит из трех частей: услуги по подписке (Subscription Service или Maintenance), льготное и принудительное обновление (upgrade).

Рис. 5. Чистая прибыль/убытки

Конечно же, сервис по подписке - эффективный инструмент авансового финансирования пользователями процесса разработки новых версий ПО - был придуман не г-жой Бартц. Этот сервис давно и успешно применяется всеми конкурентами Autodesk. Почему же, когда два года назад было объявлено о начале "подписной кампании" на AutoCAD, аналитики заговорили терминами из области молочного животноводства? Возможно, это естественная реакция общества на любые благовидные инициативы крупнейших продавцов - будь то Microsoft или Autodesk, - если эти инициативы оплачиваются из тощих карманов пользователей.

Пожалуй, уместно сделать небольшое отступление по поводу того, как яркие личности, наделенные влиянием и властью, могут в конце концов "достать" общественность. Году примерно в 1997-м в рождественском выпуске американского журнала CAD Report читателям был предложен следующий вопрос: следовало выбрать, кто из оказавшихся на тонущем корабле героев дня (Билл Клинтон, Билл Гейтс и Кэрол Бартц) мог бы и утонуть... Опрос, конечно же, шутливый, но сам факт его проведения, равно как и вызванного им читательского резонанса, - показателен.

Будучи хорошим психологом, понимающим мотивацию людских поступков, Кэрол Бартц уверенно начала и провела подписную кампанию. Это позволило за 2003 год собрать дополнительно 115 млн. долл.

Рис. 6. Количественные графики поквартальных продаж рабочих мест популярных пакетов

Льготный upgrade (т. е. льготные условия перехода на новую версию продукта) также не является изобретением Autodesk. Другие компании тоже предлагают свои системы скидок. Как правило, скидки предлагаются незадолго до выхода новой версии и действуют максимум один - два месяца после её появления. Но Autodesk творчески развила эту практику, обусловив получение скидок покупкой сервиса по подписке на год вперед. Более того, льготные обновления стали проводиться практически ежеквартально. И хотя специалисты по CAD/CAM считают, что такой подход разрушает рынок и приучает пользователей AutoCAD никогда не платить полную цену, компания Autodesk, как ветеран этого рынка, предпочитает сама устанавливать правила игры - и часто оказывается в выигрыше.

Наиболее замечательная "придумка" компании - принудительный upgrade, т.е. жесткая процедура перехода на новую версию к фиксированному сроку, после которого пользователи теряют право на обновление и могут приобрести эту версию только за полную стоимость.

Насколько нам известно, этот подход был опробован в IV кв. 2001 г., когда обмену в обязательном порядке подлежал AutoCAD 14. Тогда компания заработала на этом 95 млн.долл. В 2002 г. у Autodesk не было повода продолжать подобную практику, и показатели доходности заметно снизились. С выходом AutoCAD 2004 в 2003 г. всем пользователям AutoCAD 2000 был установлен крайний срок на апгрейд - до 15 января 2004 г. Приученные "строгой госпожой" к послушанию клиенты покорно выложили за льготный, добровольный и принудительный апгрейд следующие суммы: в I кв. 2003 г. - 30.6 млн. долл., во II кв. - 46 млн., в III кв. - 57.6 млн., в IV кв. - 99.8 млн. В целом за 2003 год - 234 млн. долл.

С нашей точки зрения, принудительный обмен версий не может быть признан безупречным способом воздействия на рынок. Результативность силового метода притягательна, и он вполне может быть подхвачен другими. В то же время опыт PTC и Dassault Systemes, которые в свое время также пытались проводить жесткую политику в отношениях с клиентами, показывает, что подобная политика хотя и дает впечатляющий сиюминутный эффект, но вредит в долгосрочной перспективе.

Как бы то ни было, в итоге, вопреки общему состоянию мировой экономики, Кэрол Бартц, её команда и преданная сеть вышколенных дилеров смогли общими усилиями добиться в 2003 г. великолепных финансовых результатов - получены рекордные цифры общего дохода и чистой прибыли.

Времена, когда Autodesk собирала свои 700...800 млн. долл. в год практически только от продажи новых лицензий, канули в Лету. Сегодня рынок в значительной мере насыщен, и конкуренция приобретает всё более острые формы. Отсутствие доходов от машиностроительных high-end-систем компания компенсирует доходами в других сегментах рынка - таких как приложения для архитектуры и строительства, картографии и геодезии, спецэффектов и пр.

Рис. 7. Общие доходы

Рис. 8. Доходы от продажи новых лицензий

По заявлениям Кэрол Бартц, популярность пакета Inventor в промышленности растет и продажи Inventor Series - стабильно высокие. С учетом результатов за 2003 г. общее число проданных лицензий Inventor и Inventor Series уже превышает суммарное количество лицензий SolidWorks, не говоря уже о Solid Edge. Объективной информацией о Solid Edge, в силу её закрытости, мы, к сожалению, не располагаем. Однако можем предложить читателям поквартальные графики продаж Inventor, SolidWorks, Pro/E и CATIA (рис. 6).

При всем уважении к г-же Бартц, к её заявлениям рекламно-коммерческого характера следует относиться настороженно. Если сравнить удельный доход (отношение квартального дохода к числу проданных рабочих мест) от продаж SolidWorks с таким же показателем Inventor Series, окажется, что у SolidWorks он выше. И это при том, что цена у SolidWorks ниже. Даже такой бесхитростный анализ позволяет сделать некоторые выводы, не слишком приятные для Autodesk:

Характерно, что в российской прессе и в рунете часто отмечается маркетинговая агрессивность SolidWorks. По нашему мнению, агрессивность последней пока еще находится в стадии "детского лепета на лужайке" в сравнении с мастерами маркетинга Autodesk.

Впрочем, кто бы как ни относился к политике Autodesk, эта политика пока приносит компании успех и обеспечивает лидерство по финансовым показателям. Кэрол Бартц настроена очень оптимистично касательно состояния дел, перспектив развития продуктов и реакции пользователей на инициативы компании, - а соответственно и показателей роста в 2004 году:

"Наша продуктная линия никогда не развивалась так хорошо, как это происходит сейчас. Новые релизы наших основных продуктов будут выходить по графику и даже с опережением сроков их выхода в прошлом году. Уже в марте появится продуктная линия на базе нового AutoCAD 2005. Мы планируем также предложить несколько новых продуктов, в том числе и Civil 3D, для пользователей так называемых инфраструктурных решений, а также продукты для спецэффектов на платформе Linux. Для увеличения прибыльности нашей компании до 18...20% от дохода мы начали реструктуризацию, направленную на резкое снижение издержек - в том числе закрытие неэффективных офисов, слияние дублирующих подразделений, увольнение лишнего персонала (порядка 18% от общей численности) и т.д. Другими словами, во мне никогда еще не было столько энтузиазма, как сейчас, когда мы вступили в новый фискальный год".

Согласно своим прогнозам, Autodesk сможет заработать в I кв. 2004 года от 240 до 250 млн.долл., а за год в целом - от 990 млн. до 1.01 млрд. Есть шанс покорить заветный миллиардный рубеж.

Пожелаем компании успеха в достижении целей. И г-жа Бартц, и Autodesk в целом заслуживают уважения за неувядаемую молодость, стойкость в тяжелых экономических условиях, неослабевающую конкурентоспособность, умение находить нестандартные решения и развивать стандартные, а также за способность находить понимание у пользователей и акционеров.

Таблица 1. Основные отчетные данные Autodesk за 2003 год

Франция ушла из Dassault, а IBM - из Латвии

С финансовыми показателями Dassault Systemes всё в порядке. Год 2003-й компания отработала на уровне 2002-го, а дополнительную крутизну её графикам на наших рисунках придал пересчет потяжелевшего евро в полегчавший доллар. В отчетном году принадлежащая государству доля акций Dassault была продана частным акционерам. Подробности этой операции можно узнать на сайте компании. Ну а здесь мы поговорим о других аспектах, имеющих касательство больше к сфере этики.

Поскольку Dassault и IBM - стратегические партнеры, объединившиеся в альянс по "катийным" делам, мы не могли обойти вниманием любопытную локальную новость, касающуюся одного из них. Расположенному в Латвии предприятию IBM, отвечающему за поставки фирменного "железа", Служба государственных доходов указала на недопустимость ведения бухгалтерского учета не на государственном языке, пригрозила санкциями за нарушение закона и установила сроки перевода бухучета на латышский. Глава представительства IBM в Латвии попытался вступиться за подведомственное предприятие, объясняя, что применяемая в IBM корпоративная система бухучета использует лишь английский язык. Что они применяют эту систему и в Китае, и в Финляндии, и в Польше, и что если какое-либо государство заинтересовано в присутствии IBM на его территории, оно дает послабление транснациональной корпорации... Впрочем, объяснения и просьбы не возымели никакого действия на руководство Службы госдоходов. В результате это предприятие IBM "без шума и пыли" ликвидировалось и покинуло пределы Латвии - как говорится, по-английски. Читатели спросят, какое касательство к САПР имеет этот этюд из жизни ТНК? Трудно сказать. Взаимоотношения огромных корпораций и маленьких рынков не всегда безоблачны.

Еще одна "благая весть" из стана Dassault (точнее - SolidWorks Corp.) не могла не вызвать чувство восторга у конкурентов и огорчения у нынешних и будущих клиентов. В конце 2003 г. было принято элегантное решение: в европейских ценниках продуктной линии SolidWorks, не меняя числовых значений, заменить знак доллара на евро. Слов нет, - ход эффектный!

Чтобы было понятнее, посчитаем. В США базовый пакет SolidWorks продается за $3 995; в Европе до 2004 г. цена была 6 тыс. долл., а теперь - 6 000 евро. В Латвии при курсе 1 EUR = 1.2678 USD (на конец февраля) это составляет 7 606 долл. 80 центов.

Можно только восхищаться прозорливостью SolidWorks Russia, давно уже работающей по новым европейским ценникам. Сколько же будет стоить в долларах SolidWorks Office Professional с плавающей лицензией и без поддержки?

Ни много ни мало - 12 044 долл. Для сравнения вспомним, что средняя стоимость лицензии Pro/E в 2002 г. была $11 939, а CATIA - $14 795.

Кстати сказать, в этом же выпуске журнала (см. "CATIA V5 - настоящее и перспективы") Евгений Лесников из ГЕТНЕТ пишет: "Как всегда, в России ситуация отличается от остального мира. Например, компания SolidWorks Russia позиционирует SolidWorks как хорошую альтернативу "тяжелым" системам, - что отличается от подхода самой Dassault... такой подход к позиционированию вводит пользователей в заблуждение. К сожалению, результат такого заблуждения - постановка перед системой задач, которые ей решать не свойственно".

Таким образом, заявление г-на Лесникова с отсылкой на Dassault дезавуирует позиционирование SolidWorks компанией SolidWorks Russia. Но кардинальное повышение цен на SolidWorks (которое вряд ли могло быть проведено без одобрения Dassault) фактически дезавуирует заявление г-на Лесникова. Что же остается в сухом остатке? То, что SolidWorks Russia права в своем позиционировании SolidWorks как хорошей альтернативы "тяжелым" системам. Иное трудно представить - разве что корпорация SolidWorks так "заматерела", что позволяет себе не согласовывать ценовую политику в Европе со своей европейской "мамой" - Dassault Systemes.

Сдается, что "французский след" ведет на Route de la Seds (Vitrolles), где расположен европейский офис SolidWorks. Тамошние клерки, доход которых определяется процентами с европейских продаж, вполне могли таким простым и эффектным приемом, как пересмотр ценника, решить проблему улучшения наполняемости своего бюджета. Этот путь, безусловно, более прост, чем каждодневная забота о своих дилерах, наведение порядка и устранение внутренней конкуренции между ними, нередкие случаи которой мы имеем возможность наблюдать. Вот только будет ли он результативнее?

Так что тех, кто волнуется, почему Pro/E сравнивают с SolidWorks, можем успокоить: никакой дискриминации здесь нет - с SolidWorks'ом нынче сравнивают всех. Это плод сотрудничества по линии ("оси") Москва - Vitrolles с загибом в Ригу где-то посередине.

Таблица 2. Основные отчетные данные Dassault за 2003 год

PTC - следы величия былого…

С середины 2001 г. финансовые показатели PTC имеют устойчивую тенденцию снижаться. Речь идет о доходах от продажи новых лицензий, оказания услуг и общих доходах. Увы, не стал исключением и 2003 г. Последние 2.5 года компания работает с убытками, несмотря на предпринимаемые, по заявлениям её руководства, меры по существенному снижению расходов...

Совершенно очевидно, что этого недостаточно для обеспечения прибыли. Ключ к решению задачи - в росте доходов компании, но этого, к сожалению, не происходит. Руководство PTC возлагало большие надежды на Wildfire, выпуск которого, по их замыслу, должен был обеспечить подъем доходов за счет апгрейда и привлечения новых клиентов. Хотя за фискальный 2003 год 37% пользователей Pro/E мигрировали на Wildfire, этого оказалось недостаточно для достижения даже промежуточной цели - остановить падение доходов и стабилизировать ситуацию.

Раскручиваемое PTC в течение года интегрированное решение - Product Development System (PDS), - объединяющее инструменты для проектирования/производства/анализа, управления данными и взаимодействия (см. статью о PDS в этом номере), не является уникальным на рынке. Не худшие интегрированные решения предлагают и альянс IBM/Dassault, и UGS PLM Solutions.

Чтобы "выиграть" крупных клиентов, PTC придется доказывать, что её софт лучше, сервис удобнее, а сотрудничать с PTC гораздо приятней, чем с конкурентами.

Многие российские пользователи Pro/E, осознанно выбравшие именно эту систему, вложившие немалые деньги в покупку нужной комбинации лицензий, потратившие время и силы на освоение, настроившие её под себя и свои задачи (а себя - под неё), и наконец, просто полюбившие Pro/E, крайне болезненно и личностно встречают любую критическую информацию о PTC и её продуктах. Но ничего не поделаешь, PTC - публичная компания. Она не вправе скрывать свои неудачи, а "негативная прибыль" требует объяснения. Апологеты Pro/E в неудачах винят прессу, агрессивность маркетинга конкурентов и пр. Что угодно, за исключением "священной коровы" - самой PTC.

Выскажем свою точку зрения на процессы, происходящие внутри и вокруг PTC, хотя исторический опыт и подсказывает, что дело это неблагодарное. Апологеты не приемлют отличное от своего видение ситуации...

Мы считаем, что причина хронического ухудшения состояния PTC кроется в системном кризисе, охватившем еще в конце 90-х прошлого века все стороны деятельности компании. PTC ввергнуто в кризис предыдущим руководством, допустившим ряд тяжелых стратегических ошибок. Подробно об этом мы писали в статьях "PTC - участник революции" (#3/2001) и "Новейшая история PTC" (#1/2002). На наш взгляд, новое руководство компании и сам г-н Richard Harrison, много сделавшие для преодоления кризиса, в целом с задачей пока не справляются.

Сегодня, по прошествии времени с момента публикации упомянутых статей, можно достаточно уверенно констатировать следующее. Идея предложить рынку Pro/E Foundation - вырезку из Pro/E с минимально необходимым функционалом за цену пакета среднего уровня - была очередной стратегической ошибкой PTC. Казалось бы, здравая идея быть представленной своими решениями одновременно и на рынке систем high-end, и на рынке middle range, оказалась губительной.

Рис. 9. Доходы от оказания услуг

Рис. 10. Доля доходов от оказания услуг в общих доходах

Вместо того, чтобы сосредоточить силы и средства на разработке и маркетинге специализированных решений для ведущих отраслей мировой промышленности (т.е. отстоять свой статус поставщика систем high-end и свою долю рынка), PTC "рванула" в стремительно растущий сектор пакетов среднего класса, где уже вовсю "разгулялись" SolidWorks и Solid Edge (а затем и Inventor). Возможно, к этому решению её подтолкнул RAND, который как мастер-дистрибьютор продуктов PTC и отвечал в первую очередь за продажи лицензий малым и средним компаниям.

Как бы то ни было, PTC всё труднее удерживаться в секторе high-end-систем. Снижается количество крупных заказов (свыше 1 млн. долл.) - теперь их не более 10 в квартал. В негативную сторону изменяется и структура продаж: как говорится в отчете PTC, уменьшается количество проданных high-end-мест Pro/E и растет количество проданных low-end-мест. Следовательно, меняется структура клиентской базы: она пополняется компаниями, которым для решения своих задач достаточно функционала low-end. Это опасно тем, что постепенно снижается средняя цена за рабочее место Pro/E, а в обществе складывается чрезвычайно вредный для сегодняшней PTC стереотип, что Pro/ENGINEER - всего лишь доступное решение для малых и средних предприятий.

Если доля продаваемых Pro/E Foundation будет расти и впредь, а средняя цена проданного рабочего места продолжит уменьшаться, то мы все становимся свидетелями уникального явления: на наших глазах high-end-система перебирается в "низшую лигу" - т.е. в верхушечную часть семейства "средневесов". Туда, куда всеми силами стремится забраться SolidWorks, "добровольно" опускается Pro/E...

Анализ квартальных отчетов PTC за 2003 г. разочаровывает. Мало того, что компания начала скрывать данные по числу проданных лицензий, приросту клиентской базы, распределению доходов по регионам, отсутствует постановка стратегических задач. А ведь в этом PTC, её партнеры, ресселеры и пользователи её продуктов нуждаются сегодня как никогда ранее.

С нашей точки зрения, главная задача PTC - разработка амбициозного стратегического плана, направленного на формирование в промышленном сообществе ясного представления о том, что устойчивость и развитие современному рынку high-end-систем обеспечивает наличие не двух, а трех опор - IBM/Dassault, UGS PLM Solutions и PTC.

На сегодня у PTC такого плана нет. Что мы видим в отчетах PTC? На 2004 г. определяется тривиальная цель сделать компанию рентабельной. Для этого ставятся три тактические задачи:

Если это - всё на что способна замахнуться нынешняя PTC, тогда её уход из "высшей лиги" неизбежен. Однако еще есть шанс и пара лет времени, чтобы предотвратить этот переход. Необходимо резко улучшить моральный климат в компании, поднять бойцовский дух, увлечь сотрудников выполнением грандиозного стратегического плана, обрести спокойствие и уверенность в собственных силах, проводить умный маркетинг, направленный на возрождение имиджа успешной компании. Короче говоря, PTC нужен новый менеджмент - своя Кэрол Бартц.

Таблица 3. Основные отчетные данные PTC за 2003 год

Рис. 11. Расходы на НИР и разработку ПО

Рис. 12. Доля общих доходов, расходуемая на НИР и разработку ПО

EDS/UGS - "Что в имени тебе моем?"

Не всем удается долго жить под одним именем: UGS PLM Solutions - это новое (и одновременно старое) название компании EDS PLM Solutions, образованной в результате слияния в 2001 г. двух известных разработчиков - UGS и SDRC. Все, кто хотел, по этому поводу уже высказались, и мы не станем повторять официальный пресс-релиз, но предложим свое понимание того, что стоит за происходящим. Кроме того, мы поделимся с читателями информацией, почерпнутой из неформального общения с ответственными сотрудниками UGS PLM Solutions (на наших графиках компания пока значится как EDS).

Начнем, пожалуй, со второго. Итак, новый стиль, дизайн, композиция, подбор шрифтов, раскраска лого, словесное описание, а также текст пресс-релиза стоили EDS круглую сумму в 1 млн. долл. Знания и умения в сфере связей с общественностью стоят дорого - тут нам есть чему поучиться "у них".

Порой приходится удивляться собственной прозорливости. В прошлогодней статье ("Короли" и "капуста"-2002) мы писали: "Направление PLM - самое "незначительное" по величине дохода среди пяти направлений EDS. Внушительный годовой доход (880 млн.) подразделения PLM Solutions, лидера международного рынка САПР, составляет лишь 4% в доходах EDS (21.5 млрд.). С одной стороны, для PLM Solutions очень полезно иметь за спиной крупную материнскую компанию, с другой - если утонет большой "бегемот", потонут и "малыши". В этом, на наш взгляд, заключается главная особенность нынешнего существования PLM Solutions, более значимая, чем текущие проблемы интеграции двух продуктных линий (Unigraphics и I-man с I-deas и Metaphase)".

Чтобы "большой бегемот" не утонул, его новый глава Michael Jordan начал серьезнейшую в истории компании структурную перестройку, затрагивающую и философию ведения бизнеса в условиях глобализации, и сложившуюся корпоративную культуру. Согласно плану г-на Jordan'а корпорация сосредоточится только на услугах - "и никакого software"! Распродаются непрофильные бизнесы, реализуется программа существенного сокращения расходов: увольняется дорогостоящий персонал ряда подразделений из центральных офисов компании и набирается дешевый - в Индии, Индонезии и т.д. и т.п.

Непрофильное, но прибыльное подразделение PLM Solutions - весьма приличный актив, за который по разным оценкам можно выручить от 1.5 до 2 млрд. долл., что очень кстати для EDS "в эпоху перемен". Среди возможных покупателей называются Microsoft, Oracle, SAP (ранее фигурировал и Hewlett-Packard). Предпочтения EDS следуют в той же последовательности, в которой названы претенденты.

Смена названия компании - одно из мероприятий в процессе её подготовки к продаже. Если же по каким-либо причинам не удастся продать компанию целиком, что называется - сходу, будет задействован альтернативный план, согласно которому на продажу будет выставлена небольшая часть акций - до 20%. Но и этот шаг следует рассматривать лишь как подготовку к продаже остальных 80% акций целиком.

У читателей не должно сложиться впечатление, будто пришел в EDS умный и решительный босс и решил навести свой порядок, в том числе подлатать дыры (на 31 декабря 2003 г. общий долг EDS составил 5.8 млрд. долл.) большой EDS за счет продажи ликвидной PLM Solutions. На самом деле ситуация много сложнее и уходит корнями в 2001 г., когда EDS поглотила UGS и SDRC. Уже тогда некоторые аналитические издания, в том числе и наш совсем молодой журнал, высказывали тревогу ("Глобальная арифметика: Unigraphics + SDRC = Unigraphics", #2/2001) по поводу того, что культуры объединяющихся групп - EDS, UGS и SDRC - могут оказаться радикально противоположными, а бизнес именитых софтверных компаний окажется несовместим с консультационным и "услужливым" бизнесом нового хозяина. К тому же это направление становилось мелким (по масштабам EDS) бизнесом, да еще непубличным и закрытым...

Рис. 13. Маркетинговые и административные расходы

Рис. 14. Эффективность расходов, рассчитанная на базе общих доходов

И руководство, и сотрудники PLM Solutions сделали и делают многое для слияния Unigraphics и I-man, I-deas и Metaphase на платформе NX (осенью появится уже NX3), однако закрытый характер этого подразделения, сокрытие информации уже сослужили плохую службу. С момента слияния публичных UGS и SDRC и образования на их базе закрытой частной компании EDS PLM Solutions прошло всего два года, а среди активных игроков финансового рынка и акционеров стало утверждаться мнение, что EDS PLM Solutions - всего лишь небольшое внутреннее подразделение EDS, обслуживающее её крупные подразделения.

Получается, что компания, производящая великолепные CAD/CAM/CAE/PLM-продукты, вовсе не имеет своего лица. Это нонсенс в бизнесе! Следует, наконец, признать, что эксперимент, который EDS провела над двумя известными компаниями, деятельность которых напрямую связана с самыми передовыми отраслями мировой промышленности, в первую очередь - с автомобильной, оказался неудачным. В эпоху глобализации это чревато...

Первыми, как водится, тревогу забили пресса и руководство EDS PLM Solutions (впрочем, будучи в EDS на пятых ролях, оно услышано не было). И лишь с приходом в EDS г-на Jordan'a на пост председателя и CEO было принято решение: PLM Solutions надо готовить к продаже. Для этого: изменить название, воскресив старый добрый бренд UGS, компанию акционировать и выставить на продажу - всю или, как минимум, миноритарный пакет в 20% акций. Сказано - сделано. Далее, очевидно, события будут развиваться достаточно быстро, и скоро мы узнаем, какой сценарий реализовался.

Из источника, как принято говорить, "близкого к руководству UGS PLM Solutions" нам известно, что в стане UGS царит подъем и воодушевление. Даже если будет продан лишь небольшой пакет акций, UGS PLM Solutions станет публичной, открытой компанией, самостоятельно принимающей все нужные ей решения. Тем самым компания возвращается к привычному стилю руководства и принятым на рынке CAD/CAM/CAE/PLM стандартам деятельности.

Вместо заключения

Представленный материал - это скорее сочетание сухих фактов и "мыслей по поводу", чем подробный методичный анализ. Тем не менее цифры названы, графики нарисованы и мнения приведены, ну а возможность делать выводы мы предоставляем всем желающим...

Обращаем внимание читателей на одно знаковое, на наш взгляд, событие. С 22 по 23 июня 2004 года в Новосибирском Академгородке состоится международный научно-практический семинар isiCAD-2004. Судя по серьезности заявленных тем и количеству известных в мире САПР имён (включая и упоминаемые в этой статье) - это, пожалуй, первое в России мероприятие такого уровня. Мы рекомендуем всем читателям по возможности посетить этот форум, а специалистам компаний, связанных с разработкой и внедрением САПР/PLM, - принять участие в его работе.

Наш журнал тоже не мог оставаться в стороне от хода событий и выступил в качестве информационного спонсора семинара. Более подробную информацию вы можете найти на стр. 35, а также на сайте семинара www.isicad.ru.